Pazartesi sabahı. On iki canlı ürünü olan beş kişilik bir stüdyosunuz. Üçü, bir noktada okumanız gerekecek çökme uyarıları veriyor. İkisi, hafta sonu çıkan bir rakip uygulama güncellemesine karşı elde tutmayı kaybediyor. Birinin Cuma gününe kadar yenilenmesi gereken bir mağaza listesi var, yoksa öne çıkanlar listesinden düşecek. Bekleyen 47 müşteri yorumu var. Oyun 4'teki harcama bir şekilde %30 arttı. Burak bir yol haritası toplantısı soruyor. Ekipteki biri Oyun 7'yi soruyor. Haftanız sekiz dakika içinde başlıyor.
Bu portföy operasyonları. Kimse bunun için bir yol haritası yazmadı.
Çoğu operasyon tavsiyesi yanlış yapı için yazıldı
Operasyon kanonu (kitaplar, başlıklar, LinkedIn gönderileri) tek bir şeyi yönettiğinizi varsayar. Bir büyüme yöneticisi işe alın. Huni panonuzu kurun. Haftalık ürün konseyinizi yönetin. Bir Kuzey Yıldızı metriği seçin.
Bunların hiçbiri bir portföyle temas ettiğinde ayakta kalamaz.
On iki ürün yöneten beş kişilik bir stüdyo, daha küçük bir işletme değildir. Ölçeklenmiş bir startup değildir. Tamamen farklı bir işletme şeklidir: düşük personel sayısı, yüksek ürün sayısı, ürün başına sığ bağlam, zengin ürünler arası bağlam. Personel sayısı matematiği, her ürün için bir büyüme yöneticisi işe alamayacağınız anlamına gelir. Ürün sayısı matematiği, her biri için haftalık bir ürün konseyi yönetemeyeceğiniz anlamına gelir. Her iki yapı için oluşturulan yol haritaları esner ve kırılır.
Çoğu stüdyo bunu beşinci ürünlerinde keşfeder. İlk üçü yönetilebilir geliyordu. Dördüncüsü zordu. Beşincisi şunu açıkça ortaya koydu: sizi buraya getiren çerçeve sizi ona ulaştıramaz.
Bu yapının henüz yerleşmiş bir adı yok. Bazı operatörler buna portföy diyor. Bazıları holdco diyor. Çoğu sadece "bir sürü şey yönetiyoruz" diyor. Ne derseniz deyin, işletme disiplini kendi başına bir şeydir (portföy operasyonları), ve çoğu yazılmamıştır çünkü yazmaya zamanı olmayan operatörlerin kafasında yaşar.
Bu gönderi, bunu yazmaya başlama girişimidir. Özellikle: tek ürünlü yol haritalarının başarısız olduğu beş yer çok ürünlü stüdyolarve bunun yerine ne yapılmalı.
Beş başarısızlık modu
1. Manuel tarama Pazartesi sabahını yiyor
İlk başarısızlık, tespit etmesi en ucuz ve düzeltmesi en zor olanıdır. Her sabah, ekipten biri her ürünü tarar. Çökme panoları. Uygulama mağazası incelemeleri. Harcama raporları. Etkileşim panelleri. Müşteri destek gelen kutusu.
Birinci üründe bu, kurucunun işidir ve otuz dakika sürer. Beşinci üründe hala kurucunun işidir ve üç saat sürer. On ikinci üründe artık gerçekleşmez ve stüdyo, müşteri biletlerindeki gerçek yangınları öğrenir.
Manuel portföy taraması ölçeklenmez. Operatörler bu konuda kötü olduğu için değil, işin ürün sayısında doğal olarak doğrusal olması ve operatörün tek bir kişi olması nedeniyle. Panolarla biraz zaman kazanabilirsiniz, ancak on iki ürün uyarısından hangisinin gerçekten önemli olduğunu bilme ihtiyacından panolarla kurtulamazsınız.
Yapılması gereken iş sinyal triyajıve operatör panoyu açmadan önce, sonra değil, gerçekleşmesi gerekir.
2. Dersler ürünler arasında kaybolur
Birden fazla ürün çalıştırmaya başladıktan üç ay sonra, aynı acı verici konuşmayı iki kez yaşayacaksınız: ekipten biri Oyun 4'te bir sorun dile getirir ve daha kıdemli bir ekip arkadaşı "bunu geçen Mart'ta Uygulama 2'de çözmüştük" der. Sonra herkes çözümün aslında ne olduğunu kimsenin hatırlamadığını fark eder.
Tek ürünlü organizasyonlar bunu wikiler ve çalışma kitapları ile çözer. Portföy stüdyoları bunu yapamaz, çünkü ilgili ders farklı bir ürünün bağlamında gömülüdür. Oyun 4'ün çalışma kitabında bu yoktur. Uygulama 2'nin çalışma kitabında vardır, ancak o çalışma kitabını sadece Uygulama 2 lideri okur. Ürünler arası hafıza kimsenin kafasında güvenilir bir şekilde yaşamaz.
Çözüm daha büyük bir wiki değildir. Çözüm şudur kurumsal hafıza ürün bazında yapılandırılmış ancak ürünler arasında okunabilir. Oyun 4'ün sorunu ve Uygulama 2'nin çözümü, kimse yeniden biçimlendirmeden, varsayılan olarak aynı şekilde, aynı yerde olmalıdır.
3. Karar anları kaybolur
Her çoklu ürün stüdyosunun aynı birikmiş işi vardır: geçen Salı verilmesi gereken ve verilmeyen kararlar. Haftalar önce ayarlanması gereken Oyun 4'teki teklif tabanı. Uygulama 7'deki mağaza listesi yenilemesi. Kimsenin çatallamayı hatırlamadığı Oyun 11'deki elde tutma testi.
Stüdyo yargı eksikliği çekmiyor. An eksikliği çekiyor. Bağlam hazır olsaydı on dakika sürecek olan arama, iki saatlik hazırlık gerektiriyor, bu yüzden erteleniyor. Yeterince ertelendiğinde, gerçekleşmemeye başlıyor.
İhtiyaç duyulan şey bir karar ritmi: her ürün için belirli kararların öngörülebilir bir ritimle, bağlam zaten toplanmış olarak gerçekleştiğinin garantisi. Bir toplantı programı değil, anın hazır geleceğine dair bir sözleşme.
4. Çapraz fonksiyonel bağlam parçaları
Küçük bir stüdyoda, "çapraz fonksiyonel" farklı ekipler anlamına gelmez. Aynı üç kişinin üç şapka takması anlamına gelir. Reklamları yöneten kişi aynı zamanda mağaza listesini de yönetiyor, aynı zamanda canlı operasyonları da yönetiyor. Uyumsuz değiller; kendileriyle faz dışılar.
Sorun işletim yüzeyidir. Reklam harcamaları bir araçta yaşar. Mağaza listesi başka bir araçta yaşar. Canlı operasyonlar belgesi üçüncü bir araçta yaşar. Her biri aynı ürün hakkında aynı gün farklı bir hikaye anlatır. Operatör, bunların aynı ürün olduğunun farkında olan tek şeydir.
Çapraz fonksiyonel bağlam bir portföy stüdyosunda daha iyi toplantılarla ilgili değildir. Aynı kişinin üç farklı şapkadan okuyabileceği, ürün başına tek bir kayıtla ilgilidir. Soru "bugün Oyun 4'te neler oluyor?" olduğunda, bir araya getirilecek üç değil, okunacak tek bir cevap olmalıdır.
5. Büyüme döngüleri sessizce bozulur
Portföy operasyonlarındaki en pahalı başarısızlık, kimsenin fark etmediğidir. Bir büyüme döngüsü yayınlanır, iki hafta çalışır ve sonra kaybolur. İlk kohorttan sonra çatallanması gereken elde tutma testi asla çatallanmaz. Mart ayında ayarlanan para kazanma eğrisi, Haziran'a kadar varsayılana geri döner. Kimse yanlış değil; kimse yanlış bir şey yapmıyor bile. Döngü sadece sürdürülmüyor.
Tek ürün operasyonlarında, kurucu hatırlar. Portföy operasyonlarında, kurucunun hatırlaması gereken on bir başka şey vardır.
Bir kendi kendine çalışan büyüme döngüsü , sistemin farkında olduğu bir döngüdür: döngü bozulduğunda, varsayımları değiştiğinde, çatallanması gerektiğinde ortaya çıkar. Operatör hala karar verir. Sistem, karar verme anının kaçırılmamasını sağlar.
Gerçekten işe yarayan nedir
Beş başarısızlık modunun düzeltmeleri beş ayrı araç değildir. Bunlar, farklı yüzeylere uygulanan aynı temel değişimdir. On iki ürünü aşan çoğu çoklu ürün stüdyosu, bunun bir versiyonunu kendi başlarına, genellikle acı verici bir şekilde çözmüşlerdir. İşte daha kısa versiyonu.
1. Birim şirket değil, üründür.
Çoğu işletim aracı varsayılan olarak bir şirket çalışma alanına sahiptir: tek bir bilgi tabanı, tek bir kanal, tek bir gösterge paneli. Çoklu ürün stüdyoları için bu yanlış bir varsayılandır. Belleğin kanonik birimi ürün olmalıdır. Oyun 4 kendi karar kaydına, kendi sinyal günlüğüne, kendi bağlam deposuna sahiptir. Portföy gerektiğinde bunları okur, ancak birim üründür.
Bu ürün başına hafızadır. Kulağa bariz geliyor; neredeyse hiçbir hazır araç bunu varsayılan olarak yapmaz.
2. Kararlar birinci sınıftır, belgeler değil.
Çoğu araç neyin yapıldığını kaydeder. İhtiyaç duyulan şey, neden yapıldığı, çağrıyı tetikleyen sinyal ve neyin düşünüldüğü ve reddedildiğidir. Bir karar kaydı bir belge değildir. Operatörün unutmasını engelleyen yapılandırılmış bir eserdir.
Test: Üç ay sonra, yeni bir ekip arkadaşı 4. Oyunun kaydını okuyup o zamanki operatörün muhakemesini yeniden oluşturabilir mi? Evet ise, kayıt işini yapıyor demektir. Hayır ise, stüdyo aynı dersi iki kez öğrenecektir.
3. Kapasite yerine ritim.
Portföy operasyonlarını işe alarak çözemezsiniz. Olması gereken kararların, stüdyonun sürdürebileceği bir ritimde gerçekleşmesini sağlayarak çözersiniz. Karar ritmi sözleşmedir. Stüdyonun işi buna uymaktır.
4. Uzman aracılar, genel asistanlar değil.
Yapay zeka araçları ortaya çıktığında, her şey hakkında tek bir genel asistana sorma eğilimi vardı. Gerçek bir stüdyoda Pazartesi sabahını atlatamadı. İşe yarayan şey uzman aracılar: her işletme işlevi için bir tane, kapsamlı belleğe ve tek bir işe sahip. Çökme raporlarını izleyen, metin yazmaya çalışmaz. Mağaza listelerini izleyen, para kazanma değişiklikleri önermez.
Kapsam, güven mekanizmasıdır. Tek bir işlevin tam belleğine sahip uzman bir aracı denetlenebilir, kalibre edilebilir ve tersine çevrilebilir. Her şeye sahip genel bir aracı bunu yapamaz.
5. Portföy genelinde tek bir işletim zihni.
Yukarıdaki beş şey ancak aynı yerde yaşarlarsa işe yarar. Aksi takdirde, on iki panoyu on iki daha iyi panoyla değiştirmiş olursunuz. İşin amacı tek bir işletim zihni: her ürünü okuyan aynı beyin, her hatta hareket eden aynı aracılar, operatör artık tek entegrasyon katmanı değil.
Qualia hakkında bir not
Bu, Qualia'yı inşa ettiğimiz oyun planıdır. Ürün, portföy operatörleri için AI COO 'sudur: 3-20 canlı oyun veya uygulama çalıştıran 2-10 kişilik küçük stüdyolar. Mimari, ürün başına bellek artı uzman aracılar artı bir paylaşılan portföy beyni. Varsayılan süreçte insan kontrolü. Kendimizi değerlendirdiğimiz ölçüt şudur: operatör sıkıntısı: Bir kurucu Qualia ekranını okurken esnerse, ekran yanlıştır.
Daha yolun başındayız. İki müşteri. 30 dakikalık kurulum. Eğer çok ürünlü bir stüdyo işletiyorsanız ve yukarıdaki hata modlarından herhangi biri haftanızı yiyip bitiriyorsa, sizinle konuşmak isteriz. Demo rezervasyonu yapın.
Neden bu yazılmamış
Çoğu oyun kitabı tek bir şeyi ölçeklendirdiğinizi varsayar. Portföy operatörleri çokluğa karşı ölçeklenir: daha fazla ürün, aynı personel sayısı, ürün başına boşluk yok. İş farklıdır. Bu yüzden araçlar da farklı olmalı. Ve oyun kitabı da.
Bunun kaçırdığımız versiyonlarını bulduysanız, onları duymak isteriz.
Yazan Doğan Turan, Kurucu Ortak, Qualia ·